Artykuł opublikowany w 13 numerze Infonurt, z czerwca 2003 r.
Luz jako recepta na sukces
Zbigniew Koziol
Lata dziewięćdziesiąte ubiegłego wieku cechowały się szybkim wzrostem liczby i znaczenia korporacji oraz wytwarzaniem przez nie dochodu w oparciu o prace umysłową w dziedzinie zaawansowanych technologii. Warto więc przyjrzeć się krytycznie zmianom, jakie zachodzą w podejściu do zarządzania pracownikami i w organizacji pracy.
Tom DeMarco ma na swym koncie już kilka książek poświeconych zarządzaniu i technologicznemu rozwojowi. Największym jednak powodzeniem cieszy się jego ostatnie dzieło, "Slack" (w wolnym tłumaczeniu - "Luz"). Doświadczenia życiowe DeMarco wywodzą się z pracy w przemyśle informatycznym, miedzy innymi dla takich gigantów jak Hewlet Packard, Apple, IBM, czy Lucent. "Luz" skupia się na analizie funkcjonowania i zarządzania w przedsiębiorstwach przemysłu komputerowego, jednak wnioski i idee, jakie wyłaniają się z treści książki mają charakter znacznie bardziej uniwersalny, szerszy, a większość z nich można z powodzeniem odnieść do przedsiębiorstw niemal dowolnego rodzaju. Na tym zapewne polega sukces książki. Polega on też na oryginalności podejścia do tematu, a także na zwróceniu silnej uwagi na znaczenie ludzkiego, humanitarnego wymiaru pracy. Ta ostatnia cecha rozważań autora stawia jego prace w kategoriach odbiegających istotnie od tych reprezentowanych w głównym nurcie, gdzie pisze się głownie o wymiarze czysto materialnym, produktywności, efektywności, zysku, traktując pracowników jako materiał wymienny, zasoby ludzkie.
DeMarco bynajmniej nie odważa się posunąć do punktu, w którym argumentowałby o nadrzędnym znaczeniu jakości ludzkiego życia nad praca i zyskiem korporacji. Przekonuje jednak silnie za tym, że jakość pracy, sprawność, efektywność przedsiębiorstw, ich zdolności do przystosowywania się do potrzeb rynku zależą od istnienia pewnego "luzu" w ich administracyjnym funkcjonowaniu, od istnienia pewnej dozy swobody w podejmowaniu decyzji przez pracowników, w nienarzucaniu sztywnych struktur decyzyjnych. Argumenty DeMarco przeczą stereotypom myślenia, powszechnie obowiązującym wśród kadr zarządzających.
Współczesne korporacje funkcjonują w warunkach wymagających zdolności do szybkiego przystosowywania się do potrzeb rynku, do zmian prawnych, technologicznych. Dotyczy to głownie firm zajmujących się wytwarzaniem dóbr w oparciu o zaawansowane technologie, o myśl ludzka. DeMarco zauważa jednak, że im bardziej efektywna jest firma (a wiec przynosząca jak najwięcej dochodu przy minimum wkładu środków, czyli mówiąc językiem ludzkim taka firma, która osiąga maksimum zysku kosztem jakości pracy ludzkiej, warunków pracy i wysokości zarobków), tym trudniej przychodzi jej przystosować się do zmian, do modernizacji produkcji, co de facto może doprowadzić do jej zupełnego wypadnięcia z rynku. To tak, jakby używać szybkiego, a mało zwrotnego samochodu w zatłoczonym mieście: na krotka metę możliwe jest podróżowanie szybciej od innych, ale ponieważ samochód jest mało zwrotny, wiec w korkach ulicznych będzie sobie radził znacznie gorzej od tych wolniejszych, mniejszych, zdolnych jednak do szybszej zmiany kierunku ruchu.
Dwie kategorie firm o "przedobrzonej" organizacji.
DeMarco ironicznie klasyfikuje korporacje, w których "przedobrzono" z ich organizacją, na dwie grupy.
Do pierwszej zalicza "bardzo zajęte" firmy. Na korytarzu takiej firmy można spotkać szalenca, który płacony jest za to, by przyłożyć czymś ciężkim po głowie każdemu, kto jego zdaniem obija się. Pracownicy takiej firmy często zmieniają zakres swojej pracy, często są przenoszeni do realizacji rożnych projektów. Ponieważ zaś muszą być zawsze zajęci, pracują wolniej, bo boją się strącić swoją pracę. W firmach tych traktuje się pracowników jako tanie, wymienialne zasoby ludzkie (po angielsku - "human resources"; Nota bene termin "human resources" używany jest powszechnie w Kanadzie w sposób oficjalny. Nawet nazwa instytucji rządowej zajmującej się m.in. wypłacaniem ubezpieczeń z powodu utraty pracy brzmi "Human Resources Canada". Zaś każda większa firma czy instytucja posiada dział "Human Resources" zajmujący się rekrutacją i zwalnianiem pracowników). W tych "bardzo zajętych" firmach normą jest też, iż każdy z pracowników ma po kilku szefów, ludzi często realizujących zupełnie sprzeczne ze sobą cele.
Do drugiej grupy firm, w których "przedobrzono" z ich organizacją, DeMarco zalicza te opierające swe funkcjonowanie na "strachu". W firmach takich niebezpiecznym jest wyrażanie swoich myśli albo kwestionowanie decyzji szefów. Jeśli ktoś ma rację, to ma dużą szansę stać się ofiarą represji ze strony przełożonych, bojących się o własny tyłek. Ważniejsze w takich firmach jest posiadanie władzy wynikającej ze sprawowanego stanowiska, niż zdrowy rozsadek. Ludzie, którzy nie szanują istniejącego porządku dostają kopa za wychylanie się za nadto. Ludzie zaś, których wyrzuca się najczęściej z pracy, przeważnie mają więcej wiedzy i doświadczenia od tych, którym udaje się pracę utrzymać.
Oba rodzaje firm, te "bardzo zajęte" jak i te opierające swe funkcjonowanie na "strachu" charakteryzują się tym, ze pracownikom stawia się zadania niemożliwe do realizacji. W obu też przypadkach firmy te maja charakter samo-destrukcjyny. Zdaniem DeMarco i zdaniem autora niniejszego tekstu, firmy takie są niestety powszechne w USA i w Kanadzie.
Dlaczego "luz" jest ważny?
W wielu firmach potrzebne jest szybkie przystosowywanie się do warunków rynkowych, do wzrostu, do adaptacji do okoliczności, do doskonalenia technologicznego. To właśnie istnienie luzu organizacyjnego znacznie sprzyja realizacji tych zadań. DeMarco obserwuje na przykład, że w firmach zajmujących się programowaniem, tych odnoszących sukces, bardzo rzadko panuje atmosfera zabiegania, pośpiechu, nadmiaru pracy czy stresu. W dobrych firmach programiści nie są przerzucani z projektu do projektu - takie zmiany bowiem wymagają wiele czasu: programista potrzebuje zapoznać się ze skomplikowanymi szczegółami nowego projektu, być może potrzebuje tez poszerzyć swoja wiedze i umiejętności potrzebne do jego realizacji. W skrajnym przypadku, jakim jest zajmowanie się nauka, autor ze swego doświadczenia wie, że na dobra sprawę pełna sprawność w danej dziedzinie wiedzy nabiera się dopiero gdzieś po około roku czasu zajmowania się konkretnym problemem naukowym. W przypadku programistów przełączanie się miedzy rożnymi zadaniami zabiera jakieś 15% czasu ich pracy. Nie jest zresztą tak, że programowaniem można zajmować się nieprzerwanie przez całe osiem godzin - jest to niemożliwe, umysł nie jest w stanie skoncentrować się przez tak długi okres czasu na jednym zadaniu. Badania pokazują na przykład, ze programista który pracuje 12 godzin wcale nie wykonuje więcej pracy, niż ten, który pracuje osiem. W tym sensie więc przerwa powiedzmy co godzinę na kawę czy papierosa, czy też luźna rozmowę ze współpracownikami nie jest bynajmniej postrzegana przez dobrego szefa jako obijanie się, przerwa taka sprzyja bowiem regeneracji zdolności umysłowych, odpręża. Jeśli jednak co pół godziny programista niepokojony jest problemami ze strony współpracowników, za każdym razem innymi, to wydajność jego pracy spada wielokrotnie. W firmach bardzo zabieganych i opartych o strach, panujące w nich stres, frustracja, zła organizacja, znacznie obniżają sprawność umysłową, utrudniają koncentracje, a w rezultacie zmniejszają produktywność. Być może w przypadku wielu prac fizycznych popędzanie ze strony przełożonych sprzyja w pewnej mierze produktywności. W przypadku jednak trudnej pracy umysłowej popędzanie bynajmniej nie powoduje szybszego myślenia. Warto tez pamiętać, ze programiści po prostu nie lubią trącić czasu, sami lubią rozwiązywać problemy w sposób efektywny i sprawnie, lubią zajmować się swoja praca, popędzanie wiec przez szefa nie dość, że jest bezzasadne, to jeszcze staje sie irytujące. Wręcz należałoby zdać sobie sprawę z tego, że za zbyt napięte plany pracy, zaleganie z realizacja projektów odpowiedzialni być winni ci, którzy plany owe układali (bo najwidoczniej źle je ułożyli), a nie programiści.
Proces organizacyjny.
Wielkie znaczenie dla produktywności posiada organizacja pracy. W przypadku programistów potrzebne jest dobre dopasowanie zespołu ludzi wykonującego powierzone zadanie. Ludzie ci powinni rozumieć się doskonale, znac nawzajem swe umiejętności i braki w wiedzy. Powinni potrafić komunikować się ze sobą nawzajem w sposób szybki. Dobry szef takiej grupy osób nie musi znac się perfekcyjnie na programowaniu, ale powinien posiadać pewna ogólna, podstawowa wiedze. Szef też nie powinien z zawiścią traktować lepszych czy zdolniejszych od siebie, powinien uznać jako rzecz normalna, iz w grupie są ludzie, którzy o wiele lepiej od niego znają pewne dziedziny programowania. W zgranym zespole z dobrym szefem programiści potrafią komunikować się niemal bez słow.
W dobrej firmie unika się niepotrzebnych spotkań. Przeciętnie jedna trzecia czasu pracy jest marnowana na zupełnie bezprodukcyjne spotkania ze zbyt wieloma ludźmi.
Nie należy przypisywać zbyt wielu ludzi do zajmowania się danych projektem. Efekt bowiem będzie wtedy przeciwny do zamierzonego: zamiast pracować efektywnie, będą trącić czas na wzajemne sobie objaśnianie szczegółów własnej pracy.
Wielką wagę ma skład, umiejętności i wzajemne relacje pomiędzy średnią kadrą menedżerską a nadrzędną kadrą zarządzającą. Posiadanie przez menedżerów zbyt dużej władzy prowadzi do ich korupcji, wzmacnia wzajemne popieranie się przez menedżerów mniej udolnych, a w rezultacie silnie destrukcyjnie wpływa na jakość pracy i sprawność organizacyjną firmy. Ale nie należy tez średniej kadry menedżerskiej pozbawiać swobody podejmowania decyzji w sprawach dotyczących ich podwładnych.
Przypisanie programisty do udziału w realizacji projektu podczas całego cyklu produkcyjnego sprzyja istotnie efektywności. Osoba taka ma bardziej interesujący dzien pracy, identyfikuje się silniej z powierzonym zadaniem i z klientami firmy, przywiązuje się bardziej do firmy, jest bardziej lojalna wobec niej i mniej skłonna poszukać sobie innej pracy.
W przypadku programowania jak i wielu innych prac umysłowych strategia przypisywania pracownikom tylko pewnych małych, wydzielonych zadań, które należy wykonywać wciąż i wciąż na nowo, czyli strategia jakby "linii produkcyjnej" zupełnie nie zdaje egzaminu.
Realizowane projekty powinny być "własnością" grupy osób, która nad nimi pracuje, a nie "własnością" całej firmy. Przywłaszczanie ich przez firmę zwykle powodowane jest wyłącznie strachem i brakiem zaufania wobec pracowników - zjawisk, które w dobrym przedsiębiorstwie nie powinny istnieć.
Ludzki kapitał
Wogóle ludzi powinno się traktować nie jako "zasoby ludzkie" lecz jako "ludzki kapitał". Zatrudnienie pracownika pociąga za sobą duże koszty organizacyjne, jest wiec materialnie drogie. Pracownik potrzebuje też wiele czasu, by zaadaptować się w nowych warunkach, często podszkolić w danej dziedzinie, zanim zacznie rzeczywiście pracować w sposób efektywny. Zmiany więc ludzi, zwalnianie po krótkim czasie nowych pracowników bez dania im szansy na przystosowanie się do warunków, znacznie obniżają efektywność produkcji, stwarzając jednocześnie niepotrzebnie napiętą atmosferę w pracy. Duże firmy, zbiurokratyzowane, o odhumanizowanych relacjach międzyludzkich bardzo rzadko zdają sobie sprawę ze strat, jakie przynosi odejście doświadczonego, wykształconego pracownika. W firmach takich po prostu nikt nie dba o tych wartościowych ludzi, którzy w istocie są ich największym kapitałem. Doświadczeni pracownicy unikają tez firm, w których atmosfera i warunki pracy nie będą sprzyjać ich pełnej samorealizacji podczas wykonywania obowiązków.DeMarco w swej niezwykłej książce nie zastanawia się nad głębszymi przyczynami, które powodują odhumanizowanie warunków pracy, złe stosunki międzyludzkie, brak zrozumienia i poszanowania miedzy zarządzającymi a zarządzanymi - zjawiska negatywnie wpływające na funkcjonowanie i sukcesy korporacji. Nie będzie chyba odkrywczym stwierdzenie, iż u podłoża wielu z tych negatywnych zjawisk leżą zjawiska spoza miejsca pracy: zbyt materialistyczne podejście do życia, demoralizujące nas i izolujące jednocześnie słabe więzi międzyludzkie, brak pewnego głębszego, duchowego wymiaru w naszym życiu. Niezwykle ciekawym też, wydaje się, byłoby porównanie funkcjonowania korporacji w rożnych kręgach kulturowych, powiedzmy zestawienie ze sobą opisów z USA i z Japonii.
Podziękowanie:
Autor pragnie podziękować Kenowi Burtch z Pegasoft Canada za zwrócenie uwagi na książkę DeMarco, za dyskusje, a nade wszystko za pozwolenie wykorzystania niepublikowanego jeszcze opracowania, pomocnego w przygotowaniu niniejszego artykułu.
Materiały zródłowe:
Tom DeMarco, "Slack, Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency", Random House, New York, 2001
Zbigniew Koziol
Artykuł opublikowany w 13 numerze Infonurt, z czerwca 2003 r.